FREE ESSAY ON CILJNI STROšKI

CILJNI STROšKI

SEMINARSKA NALOGA
Naslov seminarske naloge:
KONCEPT CILJNIH STROŠKOV
Pri predmetu: EKONOMIKA IN ANALIZA POSLOVANJA
Nosilec predmeta: doc.dr. Metka Tekavčič
Ljubljana, november 2000
Avtor: Mitja Pariš
KAZALO
1. UVOD 3
2. RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROŠKOV 4
2.1. Stroški v življenskem ciklu proizvoda 4
2.2. Osnove koncepta ciljnih stroškov 5
3. PROCES DOLOČITVE CILJNIH STROŠKOV 7
3.1. Strategija podjetja in tržna strategija proizvoda / storitve 8
3.2. Raziskava trga in konkurence 9
3.3. Tehnološko planiranje 9
3.4. Dolgoročno planiranje proizvodov / storitev, dobička in stroškov 9
4. PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROŠKOV 10
4.1. Priprava razvojnega plana 11
4.2. Načrtovanje proizvoda / storitve in procesov 12
4.3. Proizvodnja / opravljanje storitev 13
5. SKLEPNE MISLI 13
6. LITERATURA 13
1. UVOD
Ob čedalje močnejši konkurenci med ponudniki storitev in proizvodov na
svetovnem trgu, ki se zrcali v potrebi po zmanjševanju stroškov,
izboljšanju kvalitete in skrajšanju časa razvoja in proizvodnje, se
pojavlja vse več očitkov naslovljenih računovodskim sistemom, da ne
zagotavljajo kvalitetnih informacij za potrebe vodenja in upravljanja. Osnovno
sporočilo the očitkov je, da so informacije, ki jih dajejo obstoječi
računovodski sistemi, prepozne in preveč agregirane, dostikrat pa tudi nerealne
in zato neuporabne za načrtovanje in kontrolo (Tekavčič, 2000, str. 2). 
V podjetjih so zaradi tega začeli razvijati poslovno računovodstvo (angl.
"management accounting"), ki je namenjeno predvsem pripravi podatkov za potrebe
upravljanja in vodenja podjetja. V okviru poslovnega računovodstva so začeli
razvijati in uporabljati nove tehnike obravnavanja stroškov kot so: obravnavanje
stroškov z vidika celotnega življenskega cikla posameznega proizvoda (angl.
"product life cycle costing"), obravnavanje stroškov po aktivnostih poslovnega
procesa (angl. "activity based costing), ter koncept ciljnih stroškov (angl. "target
costing"). 
V seminarski nalogi sem bom podrobneje posvetil osnovam in uporabi koncepta ciljnih
stroškov. 
V poglavju RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROŠKOV (2. poglavje) bom definiral potek
stroškov skozi življenski cikel proizvoda, podal osnove koncepta in opisal
osnovne karakteristike koncepta ciljnih stroškov. 
V poglavju PROCES DOLOČITVE CILJNIH STROŠKOV (3. poglavje) bom podrobneje
osvetlil postopek določanja ciljnih stroških.
V poglavju PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROŠKOV (4. poglavje) bom nekoliko več
napisal o postopkih za zmanjševanje stroškov proizvodov, torej za
manjšanje razkoraka med ciljnimi stroški in dosegljivimi stroški skozi
faze življenskega cikla proizvoda ali storitve. 
2. RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROŠKOV
2.1. Stroški v življenskem ciklu proizvoda
V večini podjetij zaradi zahtev trga vpeljujejo različne tehnike in procese za
povečevanje produktivnosti in zmanjševanje stroškov. To lahko
vključuje koncepte kot so: metoda konstantnega izboljševanja procesa ("Kaizen"
metoda), koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (angl. Activity Based
Costing - ABC), celovito obladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management - TQM),
proizvodnja ravno ob pravem času (ang. Just In Time - JIT) in druge. 
Kljub temu, da so te metode in koncepti koristni za povečevanje produktivnosti in
obvladovanje stroškov, pa je potencial zmanševanja stroškov v fazi
proizvodnje, distribucije in prodaje proizvoda bistveno manjši, kot v fazi
načrtovanja in razvoja proizvoda. Tako metode za povečevanje produktivnosti in
zmanjševanje stroškov na žalost vplivajo le na približno 20% celotnih
stroškov v življenskem ciklu proizvoda (Bleeker, URL, str. 13). Slika 1
ilustrira razmerje med dejansko nastalimi stroški in določenimi, rezerviranimi
stroški v celotnem življenskem ciklu proizvoda.
Slika 1: Določeni stroški in dejanski nastali stroški v življenskem
ciklu proizvoda 
Vir: Prasad Durga A.S.: Target Costing, ICWAI,
(URL:http://www.icwai.com/sirc/features/target.asp), 8.11.2000.
Glavnina tradicionalnih naporov za zmanjševanje stroškov se osredotoča na
proizvodnjo, distribucijo in servisiranje proizvodov, saj se vendarle tu stroški
tudi pojavijo. Vendar pa je do začetka proizvodnje določenih že preko
osemdeset procentov celotnih stroškov v celotnem življenskem ciklu proizvoda.
Ko je enkrat proizvod razvit in ko so določeni ter razviti tudi procesi za izdelavo
proizvoda, se lahko vpliva le še na manj kot dvajset procentov celotnih
stroškov, brez da bi proizvod in procese bistveno spreminjali. Kot vidimo lahko s
tradicionalnimi metodami zmanjševanja stroškov in povečevanja
produktivnosti vplivamo le na relativno majhen del celotnih stroškov nekega
proizvoda. 
Na Japonskem so v šestdesetih letih zato začeli uporabljati koncept
načrtovanja proizvodov in procesov, ki že v prvi fazi načrtovanja novega
proizvoda upošteva željeno prodajno ceno proizvoda in željen dobiček.
Začeli so uporabljati koncept ciljnih stroškov. 
2.2. Osnove koncepta ciljnih stroškov
Pri konceptu tradicionalnega upravljanja s stroški (angl. "Tradicional Cost
Management"), se izhaja iz celotnih stroškov samega proizvoda. Proizvod se tako
najprej načrtuje z upoštevanjem zahtev kupcev, načrtuje se proces za
izdelavo proizvoda, določijo se dobavitelji in cene sestavnih delov, ter
izračunajo se celotni stroški proizvoda. Slika 2 shematsko prikazuje koncept
tradicionalnega upravljanja s stroški.
Slika 2: Koncept tradicionalnega upravljanja s stroški
Vir: Crow Kenneth: Target Costing, DRM,
(URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html), 3.11.2000
Pri osnovnem konceptu načrtovane stroške nato odštejemo od ocenjene
prodajne cene proizvoda in dobimo pričakovan dobiček. Pri modificirani metodi
(angl. Cost-Plus metoda), načrtovanim stroškom prištejemo željen
dobiček in dobimo predvideno prodajno ceno proizvoda. V kolikor je ocenjena prodajna
cena previsoka, se predvidijo modifikacije proizvoda oziroma procesov. To lahko naredimo
šele ko je večina projektov in načrtov proizvoda že določenih in
procesov že planiranih. Spremembe in modifikacije zato zahtevajo dodatne vire kar
prinese dodatne stroške. Ciljna prodajna cena je zaradi tega še teže
dosegljiva. 
Koncept ciljnih stroškov ta tradicionalni način postavi na glavo in v osnovi
izhaja iz ocenjene prodajne vrednosti proizvoda ali storitve. Pri tem konceptu najprej
ocenimo bodočo prodajno vrednost proizvoda s točno določenimi lastnostmi
in značilnostmi, od ocenjene prodajne vrednosti odštejemo željen
dobiček in tako dobimo ciljne stroške proizvoda ali storitve.
Ciljni stroški predstavljajo razliko med prodajno vrednostjo proizvoda v obdobju
njegovega celotnega življenskega cikla in pričakovanim dobičkom od prodaje
tega proizvoda (Tekavčič, 2000, str. 4). V svoji osnovi je metoda ciljnih
stroškov enostavna enačba:
Ciljni stroški = prodajna vrednost - dobiček 
Ta enačba, ki določa ciljne stroške kot odvisno spremenljivko, nam pove,
da je koncept ciljnih stroškov v svojem bistvu sistem za planiranje dobička in
stroškov. Koncept lahko uporabljamo pri planiranju dobička in stroškov za
posamezen proizvod ali storitev, lahko pa ga uporabimo pri planiranju omejenega ali
celotnega portfelja proizvodov ali storitev. Slika 3 shematsko prikazuje koncept ciljnih
stroškov.
Slika 3: Koncept ciljnih stroškov
Vir: Crow Kenneth: Target Costing, DRM,
(URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html), 3.11.2000
Koncept ciljnih stroškov lahko pomembno prispeva k uspešnosti novega proizvoda
ali storitve saj nam pomaga pri naslednjem (Dutton, URL): 
q Določanju proizvoda / storitve, ki ga kupec želi in ga bo kupil po planirani
ceni.
q Doseganje ciljanega tržnega deleža.
q Izboljšanje zanesljivosti prihodkov in dobička.
q Hitrejši in bolj osredotočen razvoj novega proizvoda ali storitve.
q Zmanjšani stroški proizvoda in procesov.
q Povečana konkurenčna moč.
q Osredotočenost na stalno izboljševanje.
Z osredotočanjem na glavne povzročitelje stroškov (angl. "cost drivers") v
fazi načrtovanja proizvoda in proizvodnih procesov, nam koncept ciljnih
stroškov kaže pot za zmanjševanje stroškov. Pogosto
osredotočanje na glavne povzočitelje stroškov nekega proizvoda ali
storitve, pokaže pot za zmanjševanje stroškov tudi pri drugih sorodnih
proizvodih ali storitvah. 
Pri metodi ciljnih stroškov poiskuša podjetje doseči optimum med kvaliteto
in funkcionalnostjo proizvoda na eni strani, njegovo prodajno ceno na drugi strani, tako
zadovoljiti kupca in doseči zadovoljivo profitabilnost. Najboljši sistemi
ciljnih stroškov integrirajo strateško poslovno planiranje, strateško
planiranje dobička, raziskavo in analizo konkurenčnosti, tržne raziskave
in zahteve kupcev ter raziskave in razvoj. Ti procesi definirajo proizvodno oziroma
storitveno strategijo, ki omogoča določiti tržne niše, ciljne
tržne deleže in planiran obseg prodaje. Ko tej proizvodni oziroma storiveni
strategiji dodamo planiranje dobička, pridemo do strateškega urnika, ki
določa: razvoj proizvoda, njegovo vključitev na trg, končno ukinitev -
zamenjavo na koncu cikla z novim proizvodom in potrebno kapitalsko investiranje v
celotnem življenskem ciklu proizvoda. 
Koncept ciljnih stroškov je logična pot za določitev vzrokov stroškov
in iskanje možnosti za zmanjševanje ali odstranitev stroškov pred njihovim
nastankom, medtem ko hkrati izboljšujemo kvaliteto in večamo kupčevo
zadovoljstvo. Koncept ciljnih stroškov je za razliko od tradicionalnega koncepta, ki
je v osnovi orientiran navznoter v podjetje, usmerjen izrazito proti kupcu in trgu.
Koncept ciljnih stroškov je tako sistem za maksimiziranje profita in obvladovanje
stroškov, ki z uporabo načrtovanja storitev ali proizvodov, proizvodnih in
prodajnih procesov, ter z načrtovanjem pripadajoče strukture stroškov in
prodajne cene proizvoda/storitve, pomaga podjetju zmanjšati stroške skozi
celotni življenski cikel proizvoda/storitve in tako doseči marketinški in
finančni uspeh.
3. PROCES DOLOČITVE CILJNIH STROŠKOV
Pri odločitvi za izdelavo novega proizvoda ali pri vpeljavi nove storitve s
pomočjo koncepta ciljnih stroškov je potrebno vložiti veliko naporov in
sredstev, ter porabiti veliko časa za določitev ciljnih stroškov. 
Prva faza določitve ciljnih stroškov je izbira koncepta proizvoda ali storitve
in določitev ustreznega položaja ali niše na trgu. Ključni
odločitveni faktorji koncepta so naslednji postopki in analize: strategija podjetja
in tržna strategija proizvoda ali storitve, raziskava trga, analiza
konkurenčnosti, tehnološko planiranje in dolgoročno planiranje proizvodov
/ storitev, dobička in stroškov. Slika 4 prikazuje proces določanja
ciljnih stroškov s ključnimi odločitvenimi faktorji. 
Slika 4: Proces določanja ciljnih stroškov 
Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
3.1. Strategija podjetja in tržna strategija proizvoda / storitve
Strategija podjetja in tržna strategija proizvoda ali storitve imata velik vpliv na
določanje tržne cene. Vzemimo, da je strategija podjetja nastop na trgu s
proizvodom podobnim zelo uspešnemu proizvodu konkurenta. V takšnem okolju bo
podjetje primorano zagotoviti nižjo prodajno ceno proizvoda, prav tako bo moralo
veliko investirati v tržno promocijo. Podjetje bo lahko vsaj v začetku
prodajnega cikla doseglo višjo prodajno ceno z inovativnim novim proizvodom, vendar
so stroški razvoja takšnega proizvoda praviloma višji. 
3.2. Raziskava trga in konkurence
Celovita raziskava trga nam pomaga odgovoriti na vprašanja kot so:
q Katero tržno nišo naj zapolni naš proizvod ?
q Kakšen tržni delež lahko dosežemo ?
q Kakšen naj bo koncept našega proizvoda ?
q Kakšna bo predvidena življenska doba proizvoda?
q Kakšen bo predviden obseg prodaje proizvoda v njegovem življenskem ciklu?
Pri uporabi koncepta ciljnih stroškov je izredno pomembno, da je obseg prodaje
proizvoda zadosten, da pokrije stroške razvoja in vse ostale stroške v celotnem
življenskem ciklu.
Ključ do proizvoda ali storitve, ki nudi maksimalno zadovoljstvo kupcu je pridobiti
in razumeti mnenje kupca. Doseči intimno razumevanje kupčevih odkritih in
skritih želja je vsekakor cilj h kateremu moramo neprestano težiti. Želje
kupcev se tudi neprestano spreminjajo, na kar moramo biti še posebej pozorni, saj se
lahko te želje do trenutka lansiranja našega proizvoda na trg tako spremenijo,
da jih z našim proizvodom ne moremo več ustrezno zadovoljiti. Nekatera podjetja
gredo v svojih naporih razumevanja kupcev zelo daleč, saj naprimer japonski
proizvajalec avtomobilov Mazda pošilja svoje predstavnike, da živijo pri kupcih
njihovih avtomobilov in vsak dan spremljajo njihovo uporabo (Leahy, 1999, str. 71).
Tržna niša in koncept proizvoda zajemata karakteristike, ki zrcalijo
kupčeva pričakovanja o ceni proizvoda, njegovi kvaliteti in lastnostih, o
tehnologiji proizvoda, servisu, dobavi in življenski dobi. 
Pri strateškem in tržnem planiranju, ter pri razvoju novega proizvoda /
storitve igra pridobivanje in analiza podatkov o konkurenci pomembno vlogo. Tako lahko iz
analize sklepamo o potrebnih značilnostih proizvoda za željeno diferenciacijo
na trgu ali o ustreznem času lansiranja novega proizvoda. Ustrezna analiza nam lahko
tudi predvidi kakšno cenovno strategijo bo ubrala konkurenca ob lansiranju
našega novega proizvoda. Cenovna strategija konkurence ima lahko seveda velik vpliv
na tržno ceno in s tem tudi na ciljne stroške našega proizvoda. 
3.3. Tehnološko planiranje
Tehnološko planiranje identificira nove tehnologije, ki se bodo uporabljale za
razvoj in proizvodnjo novega proizvoda, procesa ali storitve. Določiti je potrebno
dolgoročen vpliv uporabe novih tehnologijo na ceno proizvodov in s tem na doseganje
ciljnega stroška. 
3.4. Dolgoročno planiranje proizvodov / storitev, dobička in stroškov
Pri uporabi koncepta ciljnih stroškov je zelo pomembno orodje dolgoročno
planiranje proizvodov ali storitev, dobička in stroškov. Podjetja s
pomočjo tega orodja povežejo planiranje dobička in stroškov celotnega
portfelja proizvodov podjetja ali pa družine sorodnih proizvodov. Uporaba tega
orodja lahko strateško in ekonomsko podpre vpeljavo novega proizvoda ali
podaljšanje življenskega cikla obstoječega proizvoda, kar lahko vpliva na
željen dobiček in s tem na ciljne stroške drugega proizvoda. Planiranje
lahko vključuje tudi predvidene rezultate izboljšanja osnovnega in podpornih
procesov, kot tudi učinke vpeljave novih tehnologij na proizvode ali procese. Slika
5 ilustrira dolgoročno planiranje proizvodov, dobička in stroškov.
Slika 5: Dolgoročno planiranje proizvodov, dobička in stroškov
Leto 1 Leto 2 Leto 3 Leto 4 Leto 5
Proizvod 1 
Proizvod 2
Proizvod 3
Proizvod 4
- načrtovanje in razvoj, - proizvodnja, - ukinitev proizvoda
Leto 1 Leto 2 Leto 3 Leto 4 Leto 5
Prihodek
Stroški
Kapaciteta
Rentabilnost
Dobiček
itd.
Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
Vedeti moramo da ciljni stroški niso konstantni. saj na njih vplivajo dejavniki, ki
so v veliki meri časovno spremenljivi. Zato je potrebno ciljne stroške
spremljati skozi celoten življenski cikel proizvoda. 
4. PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROŠKOV
Ko enkrat ciljne stroške ciljne stroške določimo, jih je potrebno tudi
doseči, kar je vsekakor odločilno za uspeh novega proizvoda. Izračunani
ciljni stroški so mnogokrat veliko pod ocenjenimi stroški proizvoda. Tako so
naprimer pri Olympusu, prvi ocenjeni stroški pri samo 20 % predlogov za nove
proizvode, enaki ciljnim stroškom (Prasad, URL). Za uspešnost proizvoda je
seveda potrebno ta razkorak izničiti. 
Ključ do uspešnega procesa je ustrezna povezanost razvojnih planov z
dolgoročnimi plani proizvodov, dobička in stroškov. Razvojne skupine se
osredotočajo na sočasno načrtovanje proizvoda in procesov. Med razvojnim
procesom se redno primerja parametre načrta s predvidenimi, simuliranimi in
dejanskimi rezultati. V posamezne cikle preverjanja so vključene tudi revizije
načrtov, ki so osredotočene predvsem na kvaliteto, stroške in
profitabilnost. Slika 6 shematsko prikazuje proces doseganja ciljnih stroškov.
Slika 6: Proces doseganja ciljnih stroškov 
Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000
4.1. Priprava razvojnega plana
Prvi korak pri razvoju novega proizvoda ali storitve je priprava razvojnega plana.
Razvojni plan vključuje elemente kot so: 
q identifikacija ključnih kupcev, dobaviteljev in partnerjev,
q vodstvo projekta in organizacija,
q viri,
q potrebne informacije in oprema,
q morebitno potrebne spremembe infrastrukture.
Ko je razvojni plan pripravljen, so pripravljene tudi ocene začetnih stroškov,
kvalitete in dolžine proizvodnega cikla. Te ocene je potrebno primerjati s
predhodnimi ocenami opravljenimi pri določanju ciljnih stroškov. V kolikor te
ocene zdržijo primerjavo, nadaljujemo z načrtovanjem, drugače je potrebno
revidirati razvojni plan in narediti ponovno primerjavo.
4.2. Načrtovanje proizvoda / storitve in procesov
Za doseganje čim nižjih celotnih stroškov proizvoda ali storitve se v fazi
načrtovanja evaluira celotna stroškovna struktura podjetja ali verige vrednosti
(angl. "value chain"). Pri proizvodnih podjetjih s pomočjo inženiringa
vrednosti (angl. "value engineering") znižujemo povzročitelje stroškov
vezane na sam proizvod. S pomočjo metod za izboljšanje procesov pa
znižujemo stroške in povečujemo kvaliteto drugih procesov v podjetju ali v
verigi vrednosti. Za boljše razumevanje in realnejše razporejanje stroškov
procesov lahko uporabimo koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa. 
Eden od načinov načrtovanja proizvoda ali storitve je, da o ciljnih
stroških razmišljamo kot o relativni vrednosti (s strani kupca) posameznih
značilnosti proizvoda. Ugotoviti tržno vrednost posamezne značilnosti ali
funkcije proizvoda in nivoja kvalitete ni enostavno. Poznati je potrebno kupčevo
vrednotenje posamezne značilnosti ali nivoja kvalitete in to vrednotenje nato
pogledati z inženirskega vidika. Tako lahko naprimer pri načrtovanju proizvoda
izvzamemo predvideno značilnost proizvoda, za katero ocenimo, da ne prinaša
dovolj vrednosti za kupca, glede na strošek, ki ga prinaša. Za primer nam
Tabela 1 prikazuje rangiranje različnih značilnosti strojčka za pripravo
kave s strani kupcev. 
Tabela 1: Posamezne značilnosti strojčka za pripravo kave - rangiranje s strani
kupcev
Pričakovane značilnosti strojčka s strani kupcev Relativna pomembnost
(1=najmanj, 5 = najbolj) Relativna pomembnost (%)
Vonj in okus kot espresso 5 20%
Enostavno čiščenje 4 16%
Atraktiven izgled 2 8%
Kapaciteta 6 skodelic 3 12%
Starta avtomatično ob določenem času 4 16%
Dela dobro z različnimi kavnimi zrnci 1 4%
Ohranja kavo toplo 3 12%
se avtomatsko izklopi 3 12%
SKUPNO 25 100%
Vir: Leahy Tad: Right on the Money, Bussines Finance, October 1999, str. 71
Glede na podatke iz tabele, v kolikor nam zagotavljanje dobrega delovanja strojčka
ob uporabi različnih kavnih zrnc prinaša nesorazmerno veliko dodatnih
stroškov, lahko to lastnost proizvoda tudi izpustimo. V fazi načrtovanja
analiziramo tudi dobavitelje, se odločamo o "outsourcingu" in podobno.
4.3. Proizvodnja / opravljanje storitev
Pred samo proizvodnjo ali opravljanjem storitev je zelo pomemben pripravljalen proces
znotraj katerega lahko opazimo in izločimo probleme še preden se pojavijo v
polnem obratovanju. V pripravljalnem procesu finaliziramo proizvodne urnike in plane
prodaje, distribucije in servisa. Člani verige vrednosti se izučijo v novih
procesih, tehnikah in metodah kontrole. Lahko se opravijo tudi posamezni testi, ki
potrdijo zahteve glede kvalitete, stroškov in dolžine časovnega cikla. V
fazi proizvodnje se stroški zmanjšujejo s povečano produktivnostjo,
izboljšanjem procesov, povečevanjem kvalitete, učinkovitim preventivnim
vzdrževanjem in sistematičnim reševanjem problemov. 
5. SKLEPNE MISLI
V kolikor želijo podjetja v današnjem izredno konkurenčnem poslovnem
okolju preživeti, morajo svoje stroške obvladovati kar se le da agresivno.
Proces upravljanja stroškov morajo začeti že v najzgodnejši fazi
življenskega cikla proizvoda ali storitve, kajti možnost večje spremembe
samega proizvoda poveča stopnjo do katere se lahko zmanjšajo stroški.
Čeprav je koncept ciljnih stroškov v svoji osnovi le enačba: ciljni
stroški = prodajna vrednost - dobiček, je tudi strateška upravljalska
tehnika. Koncept ciljnih stroškov omogoča, da spoznamo, kateri projekti na trgu
ne bodo uspešni, in da tako običajno omejene vire namenimo raje tistim
priložnostim, ki nam bodo prinašali ustrezne dobičke. 
6. LITERATURA
1. Tekavčič Metka: Novi pogledi na oblikovanje računovodskih informacij za
sprejemanje poslovnih odločitev. EF, Prosojnice pri predmetu Ekonomika in analiza
poslovanja, Ljubljana, 2000, str. 2-5.
2. Bleeker Ron: Transforming Cost Management into a Strategic Weapon, CAM-I,
(URL: http://www.cam.i.org/collumns/transforming.pdf), 8.11.2000
3. Crow Kenneth: Target Costing, DRM,
(URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html, 3.11.2000
4. Prasad Durga A.S.: Target Costing, ICWAI, 
(URL: http://www.icwai.com/sirc/features/target.asp), 8.11.2000.
5. Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA,
(URL:http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000 
6. Leahy Tad: Right on the Money, Bussines Finance, October 1999, str. 71